Markets-Web.ru

Мы поняли — это живая торговая марка.

Дэвид Стерн

В то время как динамичные, быстро изменяющиеся рынки являются головной болью для руководителей традиционной закалки, специалисты по радикальному маркетингу используют капризы и причуды рынка в качестве источника процветания. Поскольку чаще всего в начале пути весь их багаж состоит из неопределенности, сомнений да страстной преданности своему продукту, они привыкают не пугаться крутых поворотов и неожиданных препятствий; они скорее архитекторы, которые сами проектируют свое будущее, чем спасатели, задача которых — устранять выявленные проблемы.

Возьмем в качестве примера Дэвида Стерна. В начале 1998 года юрист и комиссар Национальной баскетбольной ассоциации Стерн принимал гостей на празднике, устроенном в честь всех «звезд» его лиги в Нью-Йорке. Пока пышные торжества, оживляемые присутствием знаменитых киноактеров и выдающихся баскетболистов — как действующих, так и уже отыгравших свое, — шли своим чередом, представители прессы в количестве 1800 человек пытали Стерна: не кажется ли ему, что у НБА большие проблемы?

Как ассоциация переживет уход из большого спорта Майкла Джордана, который является лицом НБА? Не считает ли Стерн, что качество игры заметно понизилось? В свете того, что валовой доход, получаемый ассоциацией, растет, а прибыли падают, не планируют ли руководители лиги и владельцы команд пересмотреть коллективный договор и существует ли возможность объявления локаута? Что Стерн собирается делать в случае, если арбитр отменит его решение на год отстранить от игр Лэтрелла Спрювелла, который напал на тренера собственной команды?

Стерн, руководитель спортивной организации мирового класса и искусный специалист радикального маркетинга, не пасовал перед градом нелицеприятных вопросов. В его ответах сочеталась как искренность, так и осмотрительность настоящего политика, которые Стерн постоянно демонстрировал на протяжении всех 14 лет, в течение которых он блистательно возглавлял профессиональный баскетбол Америки. Если Стерна и огорчал тот факт, что проводимое в разгар сезона ежегодное торжество, хозяином которого на этот раз стал родной город баскетбольной лиги, было омрачено подобным негативным вниманием со стороны средств массовой информации, он не показывал вида. Никто, и в первую очередь сам Стерн, не собирался игнорировать тот факт, что НБА столкнулась с целым рядом неотложных проблем. И эти проблемы с легкостью могли бы потопить менее крепкий корпоративный корабль.

Стерн, который до назначения в 1984 году на пост комиссара успел поработать генеральным консультантом лиги и вице-президентом по вопросам развития, на протяжении 20 лет выслушивал мрачные пророчества, предрекающие НБА скорую кончину. Тем временем дышавшая когда-то на ладан баскетбольная лига преображалась, обретая славу самой известной торговой марки мирового спорта. Усилия Стерна и профессиональное управление брэндом сделали НБА авторитетной организацией. Свидетельством ее успехов служит то, что в погоне за титулом самого популярного спорта в мире баскетбол наступает на пятки футболу, а в возрастной категории от 15 до 18 лет уже перегнал его.

Таким образом, деятельность Стерна стала катализатором невероятного преображения. Статистика позволяет получить самое общее представление о том, чего добилась баскетбольная лига. В 1998 году НБА получила от продажи билетов и прав на показ игр по телевидению более 2 млрд. долларов, что более чем в 7 раз превышает сумму в 255 млн. долларов, которую ей удалось собрать в 1987 году. Значительный вклад в благосостояние ассоциации вносят 150 держателей лицензий и 15-20 спонсоров. В 1997 году продажа на территории Америки и за ее пределами товаров, имеющих отношение к НБА, принесла валовую прибыль, превышающую 3 млрд. долларов. Это в 10 с лишним раз больше, чем те 300 млн., которые были получены за десять лет до того. Неплохие показатели для организации, основные трудовые ресурсы которой — всего 348 человек: по 12 человек в каждой из 29 команд.

В ноябре 1997 года НБА подписала с NBC и Turner Sport Broadcasting четырехлетний контракт на беспрецедентную сумму в 2,7 млрд. долларов. С начала 90-х годов две крупные телевизионные сети, одна коммерческая, другая — кабельная, выделяют для трансляции баскетбольных матчей лучшее время. Только у приверженца радикальных взглядов мог зародиться план, согласно которому Боб Костас с NBC должен приглашать телезрителей смотреть игры НБА на конкурирующем канале. Не правда ли, значительный шаг вперед по сравнению с 1979 годом, когда по условиям контракта с кабельной телестанцией ассоциация получила 400 000 долларов, и по сравнению с началом 80-х, когда игры чемпионата НБА телевидение показывало только в записи?