Markets-Web.ru

Чтобы развивать торговую марку НБА и управлять ею, Стерн должен был сплотить все команды лиги в единое целое. Стоявшая перед ним задача — объединить отдельные независимые клубы вокруг общей идеи и сделать их проповедниками этой идеи — требовала немалых усилий и изобретательности. Владельцы клубов играют в деятельности профессиональных спортивных лиг огромную роль, и часто их чрезмерный индивидуализм и самолюбие идут во вред общему делу. НБА удалось собрать свои клубы в прочный союз, обеспечив жесткий контроль и всеобъемлющую поддержку.

«НБА обладает такой полнотой власти отчасти и потому, что команды сами делегировали ей эту власть, — говорит Эд Левин, вице-президент Citibank, который в прошлом оказывал лиге консультационные услуги. — В начале своей карьеры Стерну удалось одержать ряд побед, и владельцы клубов охотно сплотились под его знаменами». Хозяева команд согласились с тем, что на авансцене должны блистать баскетбол и баскетболисты, а эго владельцев может разместиться и на заднем плане.

Организационная структура НБА, которая обеспечивает высокую степень централизации при решении определенных вопросов, в остальных аспектах деятельности предоставляет владельцам самые широкие полномочия. Она оптимально приспособлена к тому, чтобы продвигать и защищать торговую марку НБА. Каждый из 29 клубов-франшиз, принадлежащих разным владельцам, имеет собственное лицо и сам занимается продвижением своей команды; НБА же объединяет их и создает единый фундамент для их деятельности, что редко удается другим профессиональным лигам.

Лига активно контролирует общий рынок, при этом предполагается, что клубы сами будут активно продвигать свою торговую марку на местных рынках, и шаги команд в этом направлении всячески поощряются. НБА ведет переговоры и заключает контракты, касающиеся прав на показ игр на территории Америки и за рубежом, спонсорской поддержки и продажи лицензий. Доходы, поступающие от этих сделок, равномерно распределяются между всеми командами. Подобное разделение, которое все чаще начинает встречаться и в других профессиональных спортивных организациях, обеспечивает командам лиги стабильное существование, позволяя клубам, которые работают на небольших и не слишком привлекательных рынках, вроде Сакраменто, Милуоки или Индианаполиса, успешно конкурировать с коллегами из более крупных городов. В результате вот уже в течение 15 лет ни один из клубов НБА не изменил своей прописки.

В 1994 году, когда клуб Minnesota Timberwolves балансировал на грани банкротства и был готов уйти с рынка, НБА на несколько месяцев откомандировала в Миннеаполис своих лучших юристов и специалистов по маркетингу с заданием обеспечить покупку франшизы местными инвесторами и не допустить переезда клуба в другой город. К чести владельцев команд, они разглядели, какую курицу с золотыми яйцами выкармливает Стерн, и поддержали его, когда он пошел на смелый шаг и предложил заключить соглашение о разделе прибылей, которое впоследствии обогатило и хозяев клубов, и игроков.

В НБА существует отдел по обслуживанию команд, который помогает клубам в решении самых разных проблем — от заключения договоров о трансляции игр по местному радио и телевидению до проектирования трибун и разработки схемы размещения рекламы на новой баскетбольной арене. Дважды в год лига высылает каждому клубу по два толстых каталога, в которых перечислены все услуги, мероприятия и рекламные материалы, которые может заказать любая команда. Стюарт Лейн, исполнительный вице-президент по маркетингу команды Boston Celtics, имеет опыт работы в других профессиональных спортивных клубах. Он утверждает, что ни в каком другом спорте отдельные клубы не получают от «центра» такой мощной поддержки.

Значительная часть этой поддержки направлена на то, чтобы помогать командам находить источники дополнительных доходов. Уэлтс, который возглавляет отдел маркетинга НБА, утверждает, что благосостояние каждой команды зависит от того, насколько эффективно она сотрудничает с местными теле- и радиостанциями, а также от того, удается ли ей получать доход от использования спортивной арены и в дни, свободные от матчей НБА. В отличие от других лиг, НБА хорошо ориентируется на рынке спортивных развлечений; она убеждает владельцев команд раздвигать горизонты и превращать свои клубы в развлекательные комплексы, считая, что это поможет им заполнять залы по 250-300 дней в году. За время пребывания Стерна на посту комиссара лиги продаваемость билетов на игры, в том числе и в VIP-ложи, увеличилась с 40 до 92%, поэтому рост доходов теперь можно обеспечить только за счет повышения цен, заключения более выгодных контрактов с теле- и радиокомпаниями или расширения сферы деятельности.

Поэтому владельцы клубов НБА покупают акции команд, занимающихся другими видами спорта, например мини