Markets-Web.ru

Важнее всего оказалось то, что ЕМС бросила свои силы на перевоспитание корпоративного рынка вычислительной техники. Она объясняла потребителям, что запоминающие устройства могли иметь стратегическое влияние на успех того или иного предприятия. Вместо того чтобы вкладывать деньги в рекламу, Ано организовал серию семинаров для менеджеров по информационным технологиям и главных финансовых директоров. На этих семинарах приводились убедительные доводы в пользу того, что легкость и быстрота получения информации, которую обеспечивали новые системы хранения ЕМС, могли оказать непосредственное положительное влияние на величину доходов пользователя.

Чтобы привлечь слушателей, ЕМС приглашала выступить на семинаре хорошо известного среди работников отрасли профессионала. Затем, используя реальные данные, полученные от клиентов компании, эксперты ЕМС показывали, что более быстрый доступ к информации, который обеспечивали новые системы хранения, значительно увеличивал показатели продаж и доходов пользователя. Приводимые примеры действительно впечатляли, и ЕМС «получала новых потенциальных клиентов», вспоминает Ано. То, что делала компания, являлось радикальным отклонением от общепринятых стандартов: попытка перепозиционирования систем хранения, превращения их в стратегическую бизнес-составляющую и основу конкурентного преимущества еще пять лет назад вызвала бы у окружающих только иронический смех.

Как и у других представителей радикального маркетинга, у ЕМС просто не было средств на дорогостоящую рекламу. Компания до сих пор имеет самое низкое по отрасли соотношение между прибылью и расходами на рекламу. Как и другие представители радикального маркетинга, ЕМС придерживается тактики точечных ударов и отказывается вкладывать головокружительные суммы в крупномасштабные рекламные кампании. В 1998 году рекламный бюджет ЕМС составил всего 10 млн. долларов, что является лишь каплей в рекламном море IBM, которая в 1997 году потратила на эти цели 300 млн. Ано подчеркивает, что ЕМС производит системы, цена которых составляет от 200 000 до 3,4 млн. долларов. «Это дорогостоящий товар, который имеет четко очерченную аудиторию покупателей. Нам не нужно, чтобы о нас знал весь мир».

ЕМС также быстро научилась концентрировать имеющиеся ресурсы там, где они могут принести наибольшую пользу. Руководители фирмы, которые регулярно общаются со своими клиентами, пришли к выводу, что многие из их потребителей увлекаются гольфом. В результате ЕМС провела на территории США серию соревнований, на которые были приглашены как основные заказчики, так и потенциальные клиенты компании. Организация одного турнира стоила от 25 000 до 40 000 долларов, каждое соревнование посещало около 100 человек. В начале каждого из 40 проведенных турниров Ано обращался к собравшимся с речью, а затем торговые представители играли в гольф со своими покупателями, получая возможность в течение четырех часов «обрабатывать» не имевшую путей к отступлению аудиторию. «Мы смогли донести нашу основную идею до четырех тысяч потенциальных заказчиков, — говорит Ано, — и это обошлось нам гораздо дешевле, чем рекламное объявление в четверть страницы, напечатанное в Wall Street Journal».

По мнению Ано. урок состоит в том, чтобы «повторять свою основную мысль снова и снова, настойчиво возвращаться к одним и тем же главным темам». Такое упорство принесло свои плоды даже быстрее, чем могла предположить сама ЕМС.