Markets-Web.ru

Завершая эту главу, нам хотелось бы кратко остановиться на необходимости согласования общих целей подразделений компании.

Как вы помните, одним из критериев правильно поставленной цели является ее достижимость. Ведь цели ставят для того, чтобы их достигать. И вот здесь нас часто подстерегает опасность. На реализацию цели должна работать вся компания, а поэтому ее достижимость следует оценивать не только генеральному директору или руководителю. Ведь каждому подразделению придется прикладывать собственные усилия для того, чтобы в конце концов все порадовались результату. И даже если поставленные цели одобрены руководителем, это далеко не всегда означает, что они достижимы.

Плохо, когда тот, кто ставит перед компанией цели, не способен или не готов согласовать их с возможностями и планами других подразделений. Рассмотрим простой пример. Вы определили цель увеличить оборот производства за год в полтора раза. Вроде и предпосылки для этого есть, выпускаемая (или предлагаемая вашей компанией) продукция пользуется спросом, конкурентов немного. Дилерская сеть построена. Даже есть возможности снизить себестоимость. Кажется, только и осталось, что работать на достижение цели всей компанией. Только вот незадача. Оказывается, что производственный отдел, чьи мощности загружены всего на 60 %, может увеличить выпуск всего на 10%, поскольку много времени уходит на переналадку оборудования. Поэтому без покупки еще одного станка не обойтись.

Одновременно выясняется, что если под погрузку встает вагон, а увеличение объемов планировалось в том числе и за счет увеличения числа дилеров, работающих с вагонными поставками, то больше чем два контейнера уже не загрузить из-за того, что работает всего один погрузчик. Да и машинам на территории склада не развернуться. Поэтому необходимо принимать решение о расширении склада.

И все бы ничего, о расширении думали давно, и возможность получить кредит на покупку оборудования имеется. Но когда начали подсчитывать требуемую сумму, руководитель отдела продаж сообщил, что определенный кредит необходимо дать дилерам для того, чтобы они увеличили объемы закупок. Ведь большинство согласилось работать только на условиях увеличения отсрочки не меньше чем на месяц. При этом отдел снабжения больше чем на две недели отсрочку получить не может. Поэтому сумма кредита будет раза в три выше, чем планировалось.

Вот и выходит, что для достижения поставленных целей ресурсы должны быть увеличены в несколько раз больше, чем предполагалось. И даже если это возможно (а часто возможность такая есть), сроки достижения цели отодвигаются довольно далеко. Приходится пересчитывать весь план. Наша практика показывает, что принятие планов на основе «я хочу» руководителя, часто приводит, если не к краху, то к значительному кризису в компании, после которого она несколько лет «приходит в себя». Да вы и сами можете вспомнить подобные примеры среди компаний, которые возникли в начале 1990-х годов. Большая часть неудач связана именно с тем, что руководители переоценивают свои силы и не желают учитывать ограничения по имеющимся ресурсам.

На каждом этапе планирования вы проводите анализ и ставите новые цели. Стоит выяснить, можно ли достигнуть той цели, которая была поставлена в самом начале. Не исключено, что нельзя, и тогда придется вносить изменения. В этом нет ничего страшного. Гораздо хуже, когда решения по анализу «подгоняются» под необходимость достижения поставленной цели. Эта ситуация напоминает известную историю о Ходже Насреддине, когда он взялся научить читать осла. Философия подобного подхода известна. Главное, получить выгоду сейчас. Что будет потом - уже не важно, авось все решится само собой.