Markets-Web.ru

Новый директор фирмы по связям с общественностью, Камилла Кейт, также подчинялась Кокеру. Раньше она занимала аналогичный пост в «Рид-Поланд Инкорпорэйтед», агентстве по связям с общественностью, сотрудничавшем с «Юго-Западной». Ее обязанности заключались в обеспечении поддержки со стороны средств массовой информации; кроме того, включали издание журнала фирмы и проведение совместно с рекламным агентством программы продвижения.

Между октябрем 1971 г. и апрелем 1972 г. среднее число пассажиров, приходящееся на 1 рейс, возросло с 18,4 до 26,7, однако все еще оставалось ниже количества, необходимого для покрытия растущих полных затрат на каждый полет. Величина пассажирооборота в предполуденные часы не позволяла сохранять часовой интервал между полетами. В соответствии с предпочтениями жителей Хьюстона, «Юго-Западная» постепенно перевела свою деятельность в аэропорт Хобби и совсем перестала использовать Хьюстонский Межконтинентальный аэропорт.

14 мая появилось новое расписание, по которому число ежедневных рейсов между Далласом и Хьюстоном сокращалось с 29 до 22, преимущественно за счет увеличения промежутка между рейсами до двух часов (время отправления: с 9.30 до 15.30). На линии Даллас– Сан-Антонио по-прежнему сохранялось 11 рейсов и 6 между Сан-Антонио и Хьюстоном, с незначительными изменениями в расписании. Для прибытия и отправления из Хьюстона использовался только аэропорт Хобби. «Брэнифф» немедленно откликнулась, начав полеты между Далласом и Хобби и предприняв широкую программу продвижения этих рейсов.

С финансовой точки зрения, новое расписание позволило компании продать свой четвертый Боинг-737. Накопленный опыт показал, что эти самолеты могут быть полностью подготовлены к отправлению (то есть разгружены и снова загружены) за 10 минут. Это означало, что ежечасные отправления из Далласа в Хьюстон могут поддерживаться за счет использования только двух самолетов вместо трех. Затишье, возникшее в результате сокращения числа рейсов в полуденные часы, и введение полетов по всем трем маршрутам позволили менеджерам фирмы прийти к заключению, что трех самолетов будет вполне достаточно. К середине 1972 г. авиационная промышленность вышла из кризиса 1970-1971 гг., многие готовы были приобрести самолеты известных моделей. «Юго-Западная» нашла покупателя на свой «лишний» «Боинг» и получила 533 000 долларов от его продажи.

С этим дополнительным капиталом, более низкими затратами на функционирование и продолжающимся ростом доходов, сумма убытков снизилась с 804 000 до 131 000 долларов за первый и второй кварталы 1972 г.

В течение нескольких месяцев фирма проводила эксперимент по использованию 10-долларовых билетов на рейсы после девяти часов вечера по пятницам. В мае это снижение цены распространилось на аналогичные рейсы на все дни недели. Эта скидка принесла больший доход, чем использование стандартных цен на билеты.

В июне 1972 г. «Юго-Западная» праздновала свой первый день рождения, отдавая должное Камилле Кейт за успешные действия, которым компания была обязана своей известностью. В салонах самолетов висели плакаты, салоны и кабины были украшены, каждый день на борту самолетов устраивались праздничные представления с пирожными для пассажиров и воздушными шариками для детей. Эта кутерьма, подкрепленная рекламой в газетах, создала известность фирме и, по мнению руководства, укрепила имидж фирмы как смелого, веселого неудачника, который целый год противостоял сильным, занимающим прочное положение на рынке конкурентам.

Кейт подчеркнула, что не все мероприятия имели столь «несерьезный» характер, упомянув о совместной деятельности с рекламным агентством по координации общего плана коммуникаций фирмы.

Одним из примеров специализированной кампании по продвижению, объединившим усилия Кейт и агентства Блума, было создание Клуба Сладких Сердец «Юго-Западной». В соответствии с имевшимся списком были разосланы обращения секретарям руководителей организаций в зоне действия фирмы, предлагающие им членство в клубе. За каждое резервирование места для шефа секретарь получал марку клуба, 15 марок давали право на бесплатный полет с «Юго-Западной». Другие призы включали проводившийся два раза в год розыгрыш поездки в Мехико.

Введение новой ценовой политики

После года функционирования руководство фирмы решило тщательно исследовать структуру цен и ее зависимость от издержек и доходов. Управляющие пришли к заключению, что компания больше не может позволить себе сохранение цен на уровне 2 долларов. С 9 июля 1972 г. были введены новые тарифы; с соответствии с ними цена на билет в один конец увеличивалась с 20 до 26 долларов, билет в оба конца стоил 50 долларов, сезонный билет - 225 долларов и был действителен в течение 30 дней.