Markets-Web.ru

Поскольку «радикалы» настаивают на осуществлении строгого контроля за деятельностью всего предприятия и стремятся не упустить из виду ни одной детали, размер компании и координация работы всех ее подразделений является для них очень важным вопросом. Действуя на рынке, населенном такими гигантами, как British Airways, United или American, Virgin Atlantic сознательно предпочитает оставаться небольшой авиалинией. В течение первых двух лет весь ее авиапарк состоял из одного-единственного самолета. Затем начался медленный и тщательно контролируемый процесс расширения. Virgin постепенно приобретала новые самолеты и добавляла новые маршруты. Сегодня ее логотипом украшены двадцать два самолета. В компании работают 6 тыс. человек; за год она перевозит более 3 млн. пассажиров.

«Мы выбирали маршруты, которые обеспечивали нам круглогодичную ежедневную заполняемость широкофюзеляжных самолетов, и продолжаем придерживаться этого правила до сих пор, — говорит Тейт. — Нас не привлекают рынки, подверженные сезонным колебаниям, и мы храним верность основным ценностям нашего брэнда. Многие перевозчики начинают отклоняться от главных направлений бизнеса, и тогда пассажиры теряют четкое представление о том, на что они могут рассчитывать. Мы же всегда последовательны в своем предложении».

По словам Тейта, несмотря на общепринятую точку зрения и существующую среди крупных игроков тенденцию к консолидации, небольшой размер стал серьезным конкурентным преимуществом Virgin Atlantic. «Тормозной путь лайнера QEII равен шести милям, а для разворота ему нужно пространство размером с Род-Айленд, — говорит Тейт. — Мы же можем изменить направление на пятачке размером с десятицентовую монету, и в этом конкурентам очень нелегко тягаться с нами».

Так, British Airways не может ввести дополнительные услуги только на направлениях, которые она делит с Virgin Atlantic. Она должна предлагать их на всех своих рейсах или не предлагать вообще; в противном случае потребитель British Airways, который летит из Лондона в Джакарту, получит менее качественный продукт, чем тот, что путешествует из Лондона в Нью-Йорк. Последовательность является ключевым фактором для индустрии авиаперевозок, и неудовлетворенные ожидания становятся источником многочисленных жалоб, которые поступают от часто летающих пассажиров.

В 1996 году Virgin Atlantic приобрела бельгийскую авиакомпанию, дала ей имя Virgin Express и вышла на рынок внутренних европейских авиаперевозок. Тейт утверждает, что Virgin хотела бы организовать внутренние перевозки и на территории Соединенных Штатов, однако этим планам мешает действующий в США закон, согласно которому иностранный авиаперевозчик не может владеть контрольным пакетом акций американской авиалинии. Брэнсон отчаянно борется с устаревшим, по его мнению, законом, a Virgin Atlantic тем временем рассматривает возможность привлечения к этому проекту партнера в лице какой-либо американской авиакомпании.

Не поставит ли такой шаг под угрозу как преимущества Virgin, так и проверенную временем формулу Брэнсона? На местных маршрутах выбор перевозчика, как правило, определяется временем вылета и ценой билета, а не качеством сервиса и дополнительными услугами. Способность Брэнсо-на показывать свой продукт лицом может потерять здесь свое решающее значение. Этот вопрос рано или поздно встает перед каждым представителем радикального маркетинга: как долго он может расширяться без опасений выйти за рамки своей формулы успеха? И что случится, если он перейдет эту грань?