Markets-Web.ru

Сможет ли успех Saturn стать примером для других представителей традиционного маркетинга? Кто-то с сомнением качает головой. Многие открыто отвергают рецепты Saturn. General Motors явно продолжает полагаться на традиционную рекламу. Более поздние статьи Ad Age заявляют о несостоятельности маркетинговых подходов компании Saturn и утверждают, что «замены традиционной рекламе по-прежнему не существует. Автомобильные компании знают, как работать со "своим" типом покупателей, и их реклама вызывает в массах отклик». На самом деле они, скорее, не знают, как работать с этими покупателями. В начале 1998 года впервые за несколько десятков лет доля GM на американском рынке упала ниже отметки 30%, хотя после этого она вновь несколько увеличилась.

Определенное неприятие позиций Saturn со стороны журнала, пишущего о рекламе, в общем-то, вполне объяснимо. Но даже те, кто не имеет столь ярко выраженных личных интересов, не торопятся признавать за радикальным подходом права на существование. В 1994 году Джек Фэлви опубликовал в журнале Sales and Marketing Management статью, в которой выразил общее мнение противников такого подхода: «Стремление привлечь покупателя . и купить себе высокое место в рейтинге удовлетворенности клиентов посредством любви и вложения крупных сумм в сервисное обслуживание не может быть поддержано». Фэлви приходит к заключению, что «нет необходимости в том, чтобы изобретать "вполне достойную" альтернативу». Потрясающее заявление: опытный профессионал категорически отвергает самую знаменитую историю успеха автомобильной промышленности 90-х.

Не слишком оптимистичен и сам Аакер. «В недрах General Motors имеется множество недовольных тем, что Saturn получила ресурсы, которые пригодились бы и на других направлениях; многие склонны объяснять успех Saturn количеством денег, а не тем, как эти деньги были использованы. Изменить любую организацию очень сложно, a GM — это не просто "любая" организация. Весь вопрос в том, найдет ли она достаточно сил и желания для осуществления перемен». Один из работников компании мрачно замечает: «Сказать по правде, даже если считать прибыльный год за десять, вложения, сделанные в проект Saturn, окупить будет нелегко». Кроме того, сообщается, что Saturn переведена из Калифорнии в Детройт.

Мы придерживаемся более оптимистической точки зрения, чем профессор Аакер и другие скептики. Маркетинг и реклама, в частности, отличаются удивительным консерватизмом, при том что в основе их деятельности лежат творчество и поиск новых решений. Маркетинг цепляется за одну-единственную организационную модель, управление торговой маркой, на протяжении 68 лет, а за архаичную и очевидно несовершенную систему выплаты комиссионных агентствам и еще дольше. Новшества, если они и появляются, пробивают себе дорогу с большим трудом. Как ни прискорбно, большинство маркетинговых открытий двух последних десятилетий, несмотря на сопровождавшую их шумиху, — это всего лишь новый декор для все той же старой маркетинговой модели: маркетинг «изнутри наружу» с использованием баз данных, индивидуальные программы по формированию приверженности потребителя и так далее.

Несмотря на все это, изменения имеют место.

Медленно, но верно лучшие представители традиционного маркетинга начинают использовать радикальные решения. Не многие из них назовут себя «радикалами», но те же Том Маклеод из lams или Дэвид Тейт из Virgin являются примерами подобного обращения. Многие консультанты пытаются убедить своих клиентов отказаться от старого «дрифтерного» подхода к вопросу завоевания потребителей. И клиенты прислушиваются к их доводам.

Мини-революции происходят повсюду. Бывший агент по продаже замороженных продуктов Питер Брэбек-Летмат был назначен генеральным директором всемирно известного гиганта пищевой промышленности Nestle вскоре после того, как он радикально изменил маркетинговую стратегию этой компании. Несколько лет назад, будучи вице-президентом по стратегическому бизнесу, Брэбек-Летмат решил организовать Casa Buitoni Club, который стал смелым экспериментом по налаживанию каналов индивидуального общения со столь важным для Nestle массовым рынком. Впервые появившийся на территории Великобритании, Casa Buitoni Club представлял собой стратегическую инициативу, целью которой являлось создание сообщества потребителей вокруг принадлежащей компании торговой марки — пасты Buitoni. Nestle собрала солидную базу данных со сведениями о любителях итальянской кухни и вовлекла эту группу потребителей в оживленный диалог. В январе 1998 года Ad Age писал: «Члены клуба всегда могут обратиться к Buitoni с вопросами, касающимися любого аспекта итальянской кухни. Они принимают участие в разработке новых продуктов и создании новых рецептов». Не успокаиваясь на достигнутом, Брэбек-Летмат ставит подобную задачу и перед другими подразделениями Nestle: «Мы должны как можно лучше узнать наших потребителей». Теперь Nestle занимается разработкой таких же проектов и для других продуктов и стран их распространения.