Markets-Web.ru

4. Оценку своего ресурсного потенциала, сравнение наличного уровня ресурсов с необходимым и определение будущей потребности в них.

5. Возможность получения прибыли.

6. Управленческие аспекты, выраженные в качестве менеджмента, в шкале персональных достижений менеджеров, работающих в банке. В долгосрочном периоде хорошо продуманные метода! управления и разработки в этой сфере будут существенными для развития и успеха компании.

7. Персонал, т.е. руководство банка должно признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации своих служащих.

8. Свое место в социальной жизни общества, понимаемое как обязанность банка способствовать благосостоянию общества.

К целям предъявляются требования: конкретность и измеримость, ориентация во времени, достижимость, совместимость целей банка в целом и его организационных единиц. При установлении целей следует учитывать сдерживающие факторы и возможности средах, требования пайщиков, внутренние ресурсы и общую культуру банка. Определив множество целей, нужно установить их приоритеты, ранжировать, поскольку не все из них необходимо решать одновременно.

Однако жизненный опыт показывает, что наиболее приоритетными являются финансовые цели, при этом многие банки в формулировании цели интегрируют несколько целей (чаще всего положение банка на рынке, инновационность банка и его социальную роль).

В качестве примера миссии и цели развития крупного коммерческого банка можно привести следующие.

Миссия: максимально способствовать достижению стратегических показателей экономического развития банка (такого-то), обеспечивая высокую эффективность банковских операций на рынке, и, таким образом, стать одним из сильных рычагов подъема национальной экономики.

Далее цель, т.е. что нужно сделать, каким нужно стать банку, чтобы выполнить эту миссию.

Цель: стать ведущим коммерческим банком международного уровня и через внедрение инновационных технологий и усиление вертикальной и горизонтальной интеграции в системе банка добиться получения значительного синергического эффекта.

Синергизм, означающий повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов или сфер деятельности, в банковской отрасли проявляется при создании холдингов, предоставлении синдицированных кредитов. Синергизм — явление деловой практики, означающее наличие системного эффекта (эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий).

Задачи же, в отличие от целей, — это конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описание работ и функций, определяющих форму и время выполнения задания.

Следующим этапом стратегического планирования является разработка стратегии развития на основе анализа исходного положения рынка. Для этого выявляется обслуживающий рынок, оцениваются рыночно-производственные характеристики сегментов и привлекательность рынка, проводится стратегический анализ.

Полученную в результате маркетингового анализа среды базу данных необходимо использовать при стратегическом анализе банка.

Стратегический анализ — это средство преобразования базы данных, полученных в результате маркетингового анализа средах, в альтернативные стратегические планах развития банка.

К методам стратегического анализа относятся:

а) формальные модели и количественные методы, наиболее широко применявшиеся в 70—80-е годы компаниями развитых стран;

б) самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данного банка, аналитических и интуитивных способностях маркетологов.

Кроме того, банки могут использовать самостоятельные приемы анализа на основе специфики развития странах и банковской отрасли.

Стратегический анализ разделяется на два этапа:

— во-первых, сравнение банком ориентиров и оценка возможностей в динамике развития существующей среды, анализ разрыва между этими данными;

— во-вторых, анализ вариативных версий развития банка, определение стратегических альтернатив.

По завершении всех этих этапов банк должен приступить к подготовке стратегического плана развития банка.

Анализ разрыва включает: выяснение реальных возможностей с точки зрения текущего состояния деловой средах и ее предполагаемого будущего состояния, определение конкретных показателей стратегического плана, определение наличия отклонения между целями банка и его возможностями, а также разработку специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва (рис. 20).