Markets-Web.ru

Основная аналитическая ценность модели БКГ состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса банка, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения банком денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Порой в случаях, когда услуга, предлагаемая банком, находится в завершающей фазе своего жизненного цикла или когда рынок, на котором действует банк, сужается, у банка появляются излишние финансовые ресурсы, которые не стоит продолжать инвестировать в тот же вид бизнеса. Теоретически банк должен был бы возвратить эти средства своим акционерам, с тем чтобы они затем сами выбрали, в какое предприятие им сделать новые капиталовложения. Однако природа управленческого персонала, а также налоговое законодательство подталкивают осуществлять инвестиции в рамках уже существующего предприятия, т.е. перенаправлять свой капитал на новые области бизнеса, новые рынки, новые странах и т.п.

Позиции «звезд», как правило, кажутся наиболее привлекательными для банков, и они закономерно стараются уделять больше внимания именно таким направлениям бизнеса. В то же время эти направления являются очень инвестиционноемкими, требующими постоянного притока денежных средств в течение достаточно длительного времени, прежде чем они начнут давать отдачу. Подавляющее большинство банков не могут поддерживать такую структуру бизнес-портфеля, в котором большое место занимают «звездные» бизнес-направления.

Более того, даже если может быть обеспечена необходимая финансовая база, то очень часто возникает проблема обеспечения развития этих направлений другими необходимыми ресурсами, такими как квалифицированная рабочая сила, оборудование, специализированный управленческий персонал и т.п. В конце концов ситуация может сложиться таким образом, что банки истощат свои ресурсы и будут поглощены теми банками, чей бизнес-портфель «перегружен» видами бизнеса из категории «дойных коров».

С другой сторонах, тяготея к видам бизнеса из области «дойных коров», банк ставит на карту свое будущее. Действительно, такой вид бизнеса будет приносить вполне определенный доход, однако он очень скоро может внезапно иссякнуть. В область «дойных коров» попадают чаще всего те виды бизнеса, чей жизненный цикл уже находится в завершающей стадии. Поэтому банки с бизнес-портфелем из «дойных коров», как правило, тяготеют к «звездам». Они стремятся либо инвестировать средства в собственные разработки «звездных» направлений бизнеса, либо поглощать «звездные» банки.

В принципе, наивысший приоритет в использовании денежных средств, порождаемых «дойными коровами», имеют инвестиции в «звездные» области бизнеса. Однако специалисты-практики предупреждают: если по какой-то причине «звездный» бизнес или бизнес-«дойная корова» имеет большую ценность для конкурента, нежели для вашего банка, то тогда такой бизнес надо продавать.

Следующий приоритет в использовании денежных средств, порождаемых «дойными коровами», отдается «трудным детям», в отношении которых есть надежда, что они могли бы занять сильные позиции в категории «звезд». Безнадежные «трудные дети» или такие, которые потребуют значительных инвестиций, на которые в настоящее время банк не способен, должны быть удалены из бизнес-портфеля организации.

Бизнес-области из категории «собак» могут стать очень значимыми для банка при условии занятия ими узкоспециализированной рыночной ниши, в которой они будут доминировать.

Модель БКГ предполагает, что банк устанавливает цели в отношении своей желаемой доли рынка на начальной стадии жизненного цикла банковского продукта, цели относительно способов завоевания и удержания своего рынка — на стадии роста жизненного цикла банковского продукта, а цели в отношении получения и распределения получаемого дохода — только на стадии зрелости жизненного цикла.