Markets-Web.ru

Рис. 3.2. Схема рассуждений при SWOT-анализе

Надеемся, что теперь вы поняли, почему рекомендуется ограничить число факторов, которые рассматриваются как возможности и угрозы рынка. Допустим, вы отметили 20 возможностей и 20 угроз, а также 10 сильных и 15 слабых сторон компании. В этом случае у вас в каждом из полей получится от 200 до 300 вариантов, которые еще надо согласовать между собой. Нелегкая задача, которую многие бросают, не успев начать. Упростите ее. Ведь вы выделили наиболее важные факторы, которые стоит учитывать. Если их много, сгруппируйте их, чтобы сосредоточиться на принципиальных решениях. «Развернуть» их вы всегда успеете. Если же возможностей или угроз все еще много, можно использовать вероятность наступления события. Естественно, в первую очередь вы уделяете внимание тем событиям, важность и вероятность которых вы оцениваете как высокую. Лучше подробно рассмотреть наиболее значимые для компании тенденции, чем погрязнуть в мелочах.

Вернемся к анализу. Верхние поля матрицы, представленной в табл. 3.2, заставляют вас обратить внимание на возможности, предоставленные рынком. Это может быть увеличение спроса, влияние на рынок каких-либо факторов, открывающих перед вашей компанией новые возможности (например, появление новой торговой сети в регионе, где вам никак не удавалось договориться с оптовиками), новые требования по экологической безопасности, которые заставят обратить внимание на выпускаемые вами фильтры. И многое другое. Разумеется, вы постараетесь наметить пути использования открывающихся возможностей, но матрица анализа помогает не упустить важные моменты ситуации внутри самой компании. Левое поле верхней строки матрицы («Возможности рынка - Сильные стороны компании») включает возможные варианты действий исходя из сильных сторон фирмы. При этом необходимо ответить на вопросы: «Как с наибольшей выгодой использовать открывающиеся возможности, задействуя сильные стороны компании?» Оставьте общую стратегию для руководителя (если, конечно, вас не попросили сделать анализ самим). Сосредоточьтесь на маркетинговых аспектах деятельности. В вашем случае это маркетинговые инструменты. Если в вышеприведенном примере о фильтрах ваши товары соответствуют необходимому классу, почему бы не донести эту информацию до потенциального потребителя. А наличие сильного инженерного отдела, работающего над инновациями, делает целесообразным акцент на программе разработки новой серии продукции. Таким образом, вы поочередно рассматриваете доступные маркетинговые инструменты.

Аналогично следует рассмотреть слабые стороны компании, которые мешают использовать открывающиеся возможности. В поле «Возможности рынка - Слабые стороны компании» вы записываете варианты действий, которые получены при ответе на вопрос: «Как улучшить слабые стороны компании, чтобы использовать открывающиеся возможности?» При этом часть очевидных действий может совпадать и в том, и в другом случае, что позволяет рассматривать их как приоритетные. Вернемся к примеру об экологии. Скажем, в слабости компании вы включили узкий ассортимент, который не позволяет предоставить покупателю фильтры для различных условий эксплуатации. В таком случае возможно поставить цель разработать линейку продукции. А ведь мы уже выделили такую возможность - разработку новой продукции - на предыдущем этапе анализа. Как видите, рассматривая сильные и слабые стороны фирмы, иногда приходишь к выводу, что действия могут быть одинаковые для различных полей SWOT-анализа. Так бывает, конечно, не всегда, но учитывать подобную возможность стоит.

Теперь обратимся к полям матрицы, расположенным на нижней горизонтали. Они позволяют вам наметить пути, которые целесообразно использовать в свете угроз рынка. Как и в случае с возможностями рынка, основное назначение SWOT-анализа -систематизировать имеющуюся информацию и постараться не упустить что-либо важное. Следующее поле матрицы анализа - «Угрозы рынка - Сильные стороны компании». Варианты действий вы получаете, отвечая на вопросы: «Что необходимо предпринять, чтобы противостоять угрозам рынка? Как можно использовать сильные стороны компании, чтобы уменьшить возможные риски?» Еще раз подчеркнем, что единственно правильного решения существовать не может. Представьте, что за несколько месяцев до дефолта 1998 года вы отметили эту угрозу и даже оценили ее вероятность как сильную. Некоторые действия кажутся очевидными - сократить задолженность покупателей, прекратить отгрузку без предоплаты и т. д. Но в тех условиях на отсрочке работали если не все, то очень многие, поэтому в одночасье принять такое решение было бы непросто. Во всяком случае, потребовалась бы программа, направленная на изменение схем работы с покупателями. Тем не менее некоторые компании с успехом такую программу реализовали, вовремя оценив угрозу.