Markets-Web.ru

Поиск «выдающихся» результатов деятельности только по одному показателю, например, прибыли или росту, непременно создает серьезные проблемы в других местах. Удовлетворительная результативность деятельности организации скорее всего должна достигаться по всему спектру поставленных целей.

В книге Питерса и Уотермена [6] приводятся результаты анализа эффективности деятельности лучших компаний США. В качестве критериев эффективности выбраны один или два показателя, например, прибыльности или роста. По этим показателям определены наиболее успешные компании так же как и причины их успеха, а затем других руководителей призывают следовать примеру этих компаний.

Проблематичность такого подхода, как оказалось, заключается в том, что результаты этих так называемых выдающихся компаний спустя несколько лет оказались крайне плохими. Так, из 43 преуспевающих американских компаний, отобранных Питерсом и Уотерменом, только 14 оставались эффективными пять лет спустя и всего 5 компаний – спустя десять лет, многие из их числа вообще обанкротились [10]. Едва ли это можно назвать моделью эффективности, к которой захотели бы стремиться многие руководители.

На сегодня от компании требуется умение выбрать для себя многоцелевую перспективу и удовлетворять запросы самых разных групп интересов. Главной задачей руководства компании является примирение этих несхожих и во многом противоречивых интересов. В рамках хорошо сбалансированной компании примирение этих интересов обычно не представляет трудностей. Одна из причин в том, что группы влияния, как правило, не стремятся к максимизации своих интересов, вместо этого они скорее надеются на получение всего лишь удовлетворяющего их результата. Фактически руководители действуют в зоне толерантности. Зона толерантности – это область эффективного функционирования, в пределах которой компания удовлетворяет интересы всех своих ключевых групп влияния.

Компания может выйти за пределы данной зоны толерантности, стремясь максимизировать один из показателей, например, прибыль, в ущерб другим показателям.

Расширение диапазона учитываемых интересов равносильно признанию того факта, что высокой эффективности работы вряд ли можно достичь по одному-единственному показателю. Об этом свидетельствует опыт компаний, выдержавших испытание временем – «Проктер энд Гэмбл», «Боинг», «Сименс», «Нестле» и многих других. Руководство этих компаний осознает, что максимизация прибыли сегодня означает жертву рыночной позиции завтра, максимизация роста продаж означает меньший учет интересов акционеров. Свою задачу они, скорее всего, видят в том, чтобы добиваться удовлетворительного уровня по некоторому множеству разноплановых, конкурирующих друг с другом критериев.

Рыночный подход, при котором лидерство на рынке достигается посредством превосходства в удовлетворении потребностей потребителей, нередко ассоциируется с практикой японских компаний, тогда как подход, ориентированный на краткосрочную прибыль, связывается с деятельностью западных компаний. На вопрос: «В какой мере цель ориентации на получение хорошей прибыли в краткосрочной перспективе соответствует стратегии деятельности вашей компании»? ответили руководители 90 британских, американских и японских компаний, вошедших в число согласованной выборки (табл. 2.4) [10].

Таблица 2.4