Markets-Web.ru

Стремление получать высокие текущие доходы также рассматривалось как подрывающее процесс стратегического планирования. Один сотрудник, принявший участие в аудите, отмечал: «Процесс стратегического планирования не будет работать на GE – по крайней мере не, в том виде, а котором мы пытаемся заставить его работать. Компании нужно проектировать привлекательный финансовый имидж, в основе которого лежит стремление иметь много наличности. Проблема обеспечить стабильный рост прибыли предполагает осуществление таких краткосрочных видов деятельности, которые подрывают долгосрочные программы».

4.4. Сохранение единой GE и «добавленная полезность»

Проблема, которую руководство корпорации имело с оценкой стратегических планов для 43-х СЕБ, была связана с растущей озабоченностью по поводу недостаточных интеграциии взаимосвязей между многими видами бизнеса. К середине 70-х годов планирование СЕБ, будучи серьезной помощью в укреплении конкурентных позиций и увеличении прибылей, также вело к дезинтеграции компании. Казалось, что GE могла стать холдинговой компанией.

Такое развитие вело в точности в противоположную сторону от основного принципа управления GE. В 1973 г. Джонс обратился к руководству с мыслью о необходимости сохранения при переформирования компании основного принципа управления, а не пытаться его разрушить.

Выдающейся из «основополагающих характеристик GE», как отмечал Джонс, было «сильное предпочтение имиджа единой GE, несмотря на нашу широкую диверсификацию». Всемирно известная монограмма GE символизировала эту основополагающую идею.

Вместе с концепцией единой GE важной была идея «добавленной полезности». Повторяющиеся атаки на большой бизнес, имеющие целью расформировать индустриальные гиганты в целях усиления конкурентной борьбы, представляли собой серьезную потенциальную угрозу для GE. Один из высших менеджеров GE сказал: «Целое дает значительно больший эффект, чем суммарный эффект его частей. Нам было бы нечего защищать от нарастающего внешнего давления, направленного на разъединение компании, если бы у нас не было очень эффективного, продуктивного корпоративного уровня».

Давая руководству верхнего уровня компании сильные козыри для сохранения единой GE, стратегическое планирование СЕБ все же не соответствовало в полной мере нуждам GE. Нужно было что-то большее.

5. Интеграция стратегического планирования: 1977-1980 гг.

На общей конференции управленческого персонала в январе 1977 г. Peг Джонс объявил о своем намерении пересмотреть систему стратегического планирования GE и установить «секторальную» организационную структуру как стержневую концепцию совершенствования планирования. Предложенные изменения были нацелены на улучшение процесса оценки стратегических планов и на разработку связующего плана для GE как единой, интегрированной компании.

5.1. Улучшение процесса оценки стратегического планирования

По мнению Джонса, оценка планов СЕБ на корпоративном уровне страдала от перегрузки. Он объяснял: «Сразу после начала планирования СЕБ в 1972 г. вице-президент и я пытались просмотреть каждый план в мельчайших деталях. Это занимало невероятное количество часов и было гигантским бременем для руководства компании.

Скоро я начал понимать, что неважно, насколько упорно мы будем трудиться, мы не добьемся необходимой глубины в понимании планов более чем для сорока СЕБ. Каким-то образом это бремя должно было нести большее количество плечей».

Создание секторальной структуры было направлено на перераспределение нагрузки по анализу планов. Сектор определялся как новый уровень управления, который представлял либо макробизнес, либо определенную отрасль. Руководитель сектора должен был служить представителем GE в этой отрасли и являлся ответственным за выработку управленческих указаний для членов СЕБ и за интеграцию стратегий СЕБ в стратегический план для сектора. Секторальный стратегический план должен был фокусироваться, прежде всего, на разработке возможностей, выходящих за пределы производственных линий СЕБ, но находящихся в рамках возможных задач сектора. Исполнительные подразделения корпорации тогда будут фокусировать свои усилия на анализе стратегических планов шести секторов.