Markets-Web.ru

В добавление к ГИП, как источнику вызовов, мы перестроили систему менеджмента, включив в нее два новых подхода для генерации плановых вызовов. Один элемент был нацелен на поощрение международной деятельности GE, другой – на интегрирование планов GE по эффективному использованию критических ресурсов».

Далее, чтобы усилить важность и наглядность международных операций GE, Джонс организовал специальный сектор. Но он должен был играть особую роль среди других секторов. В добавление к подготовке секторального плана для иностранных подразделений GE, на международный сектор также была возложена ответственность за поддержку и объединение международного бизнеса GE в целом.

Последующее усилие по объеденению на международной основе производства электрических утюгов проиллюстрировало одну из ролей, которую международный сектор должен был играть. СЕБ, отвечающая за утюги, разработала новый тип утюга, который планировался для производства в единственной небольшой стране. По настоянию международного сектора СЕБ пересмотрела свой первоначальный план и, в конце концов, решила организовать выпуск этой продукции в трех странах, включая две большие страны с международными отделениями сектора. Этот подход уменьшил себестоимость и увеличил потенциальную рыночную долю в странах с иностранными отделениями, как и стоимостную эффективность на базе всей системы GE. Это привело к созданию внутрифирменного совместного предприятия по утюгам между международным сектором и СЕБ, с целью разделения рисков и прибылей в международном масштабе.

Забота руководства корпорации об управлении использованием критических ресурсов GE должна была быть реализована через другой общефирменный интеграционный механизм. Для этой цели на старших исполнительных менеджеров корпорации была возложена ответственность «за объективную оценку ключевых ресурсов и распознание факторов, влияющих на стратегические, сильные аспекты деятельности компании». Эти оценки финансовых, человеческих и производственных ресурсов должны были вести к планированию вызовов для тех секторов и СЕБ, где существующее положение нуждалось в изменении.

Планирование человеческих ресурсов иллюстрировало, как должен работать такой подход. Вице-президент, отвечающий за это планирование, так описывал две проблемы, которые он впоследствии выдвинул для обсуждения руководством: «Одна из главных проблем в вопросе человеческих ресурсов, с которой столкнулась GE, имела отношение к потенциальному влиянию переноса рабочих мест за границу. Подобная практика имеет серьезные последствия для компании, для служащих и для подразделений, которые были вовлечены в это. Данную проблему надо было продумать заранее».

Еще одна важная проблема касалась имиджа GE, связанного с наймом на работу выпускников колледжей. В течение нескольких ближайших лет GE должна будет нанять около 2800 ученых и инженеров, конкурируя с другими привлекательными фирмами в борьбе за хороших специалистов.

5.3. Внедрение новой структуры

Весьма специфично руководство GE пересмотрело взгляд на количество времени, которое нужно, чтобы новая структура успела пустить корни. В начальном докладе говорилось: «Цель интегрированных уровней планирования – не более, чем сама эта цель. И может потребоваться два или три цикла для ее достижения».

Подтверждая эту схему, Джонс сделал следующие выводы тремя годами позже: «Секторальный подход оказался очень успешным. Он даже превзошел мои ожидания. Теперь я могу смотреть на шесть книг планирования и понимать их достаточно хорошо, чтобы задавать правильные вопросы. Я не мог сделать этого раньше. Сектора дали также мне и совету директоров замечательное средство для решения вопроса о моем преемнике. К 1979 г. конкуренция сузилась до трех претендентов: Берлингейма, Худа и Велча, и эти люди были выдвинуты на посты вице-председателей совета директоров».

Джонс также был доволен прогрессом, который GE сделала в реагировании на множество корпоративных вызовов. Он отметил с определенной гордостью «технологический ренессанс», который начался в GE; «В течение последних нескольких лет мы усердно трудились, чтобы изменить базовую технологию компании с электромеханической на электронную. Сейчас по всей компании мы стараемся применять новые микроэлектронные и связанные с ними информационные технологии к любому продукту, услуге и процессу в GE.