Markets-Web.ru

· Экспертиза проводимых работ и повышение качества решаемых проблем. В дополнение к поддержанию кадрового состава в минимальном объеме и с высокой квалификацией, совмещению обязанностей и ротацией, ожидались дополнительные преимущества от анализа возможных направлений повышения качества и эффективности. Проблемы должны были своевременно распознаваться и решаться высокомотивированными людьми, каждый из которых обладал бы чувством ответственности за состояние компании, аналогичным ответственности управляющего. https://niar-vision.ru блефаропластика в рязани цены рязань блефаропластика век цена.

Например, НЭ использовала интеллектуальный потенциал своих работников, а не внешних консультантов, для решения следующей проблемы. Многие из дальних рейсов НЭ были комбинациями из нескольких коротких полетов через Ньюарк. Существующая система продажи билетов требовала отдельных билетов на каждый участок пути, приводя к повышению цен. Барр идентифицировал эту проблему, когда сам летел по такому маршруту (он обычно раз в месяц посещал какую-либо производственную единицу компании). Группа управляющих была послана на неделю в отель во Флориде для решения этой проблемы и вернулись со специальным билетным автоматом на микропроцессоре, обеспечивающим продажу авиабилета на борту самолета за 7 секунд (против обычных 20 секунд).

· Размещение служб компании. Также как и самолеты НЭ, рабочее пространство компании было строго функциональным. Главный терминал в Ньюарке находился в старом северном терминальном здании, существенно более дешевом, чем другие здания этого аэропорта. Там не было билетных касс, так как все билеты НЭ продавались либо трансагентствами, либо специальными агентами на борту самолета. Штаб-квартира компании, размещаемая над терминалом, не имела особенностей, характерных для крупной компании – без роскошной обстановки, декорированная лишь рекламой и изображениями самолетов.

· Резервирование билетов. Система резервирования была очень простой, быстрой и недорогой. У этой системы не было взаимосвязей с другими авиакомпаниями, не было билетов для перевозки багажа по сложному маршруту, не было помощи по резервированию гостиницы или машины, так как этот сервис предоставлялся специализированными службами. Таким образом, все операции по резервированию билетов могли быть быстро сделаны сотнями временных работников невысокой квалификации в различных городах, при использовании местных линий телекоммуникаций и простого оборудования.

· Отсутствие бесплатных услуг. Оплата за все прочие услуги была выделена из цены за авиабилет. Все виды дополнительных услуг – перевозка багажа, переноска багажа и т.д. – обеспечивались НЭ, но должны были быть дополнительно оплачены.

· Люди. Барр говорил своим управляющим, что достоинства людей компании увеличивают ценность предоставляемых услуг.

Оргструктура НЭ и политика компании

Оргструктура компании была минимально иерархической, предусматривала ротацию и многофункциональность, использование рабочих групп, мотивацию служащих как собственников компании, самоконтроль, взаимопомощь, льготы, очень выборочную политику найма, многоцелевое обучение и целенаправленное формирование рабочих групп.

Минимальная иерархия. В компании было только три уровня управления. На вершине находился главный менеджер и шесть исполнительных менеджеров, каждый из которых отвечал за несколько функциональных связей. Им подчинялись восемь генеральных менеджеров, обеспечивающих ежедневное управление деятельностью компании. Деятельность управленческого аппарата строилась на демократических началах, сотрудничестве и экономичности аппарата.