Markets-Web.ru

Региональная идентификация. НЭ сформировала для себя имидж компании, являющейся главной авиакомпанией, обеспечивающей авиасервисом восточные штаты. Большие действующие авиакомпании могли легко пережить войну цен и успешно конкурировать с новым авиаперевозчиком в любом городе, но им приходилось много терять и испытывать сильное ценовое давление при наступлении НЭ по всему фронту.

Обслуживание «умных» авиапассажиров. Имея в виду определение своего продукта, НЭ рекламировала предоставляемые ей услуги как путешествие не для любителей экзотики или развлечений, а для умных, бережливых и деловых людей. Реклама рассказывала словами пассажиров, как хорошо и эффективно работает НЭ. В отличие от других авиакомпаний, самолеты НЭ были оборудованы багажными отделениями для багажа пассажиров, который они брали с собой, что экономило время, деньги и снижало вероятность потенциальной утраты багажа.

Запоминающаяся атмосфера авиакомпании. Долгосрочная маркетинговая стратегия Барра заключалась в том, чтобы сделать путешествие наиболее запоминающимся. Целью была доставка пассажира к месту назначения с ощущением, что его очень хорошо обслужили. Это достигалось особым

подбором людей по принципу «для НЭ отношение к пассажирам столь же важно, как и высота полета».

Структура затрат

Структура затрат НЭ основывалась на критическом исследовании всех аспектов этого бизнеса. Согласно Бобу Макадуу, руководство НЭ исследовало каждую возможность сделать что-либо более просто и эффективно. Боб мог назвать от 15 до 20 факторов, которые, по его мнению, были очень важными для снижения затрат. «Если отслеживать один или два ключевых фактора, то можно утерять существо дела». В качестве основных рассматривались следующие факторы:

· Самолеты. Так как топливо было главной составляющей текущих затрат авиакомпании, то НЭ выбирала, реконструировала и использовала самолеты, имея в виду топливную их эффективность. Двухмоторные Боинги-737 были выбраны как наиболее эффективные по этому критерию. За счет устранения 1-го класса и переоборудования салона им удалось увеличить число мест от 90 до 118 на самолет. Передняя часть была переоборудована под багажное отделение, а интерьер самолета должен был убедить пассажира, что низкие цены на билеты не означают низкого качества обслуживания или снижения безопасности. Расписание НЭ позволяло наиболее полно использовать возможности самолета с точки зрения летного времени. Каждый самолет НЭ летал в день 10,36 часа в сравнении с 7,08 часами в день у конкурентов. Наконец, обслуживание самолетов проводилось штатом других компаний на контрактной основе, что было дешевле содержания собственной службы.

· Низкие затраты на рабочую силу. Оплата труда – вторая важнейшая составляющая в структуре затрат. Несмотря на то, что зарплата в НЭ была на уровне, а в ряде случаев – и выше, чем в других авиакомпаниях, затраты на оплату труда в НЭ были относительно невелики. Основой для снижения затрат было стремление выполнять работу наиболее квалифицированными, интеллигентными, гибкими людьми, интенсивно работающими, что позволяло снизить потребность в кадрах. Компания рассчитывала, что каждый из ее работников будет трудиться интенсивно. Это обеспечивалось тщательным отбором работников и отслеживанием производственных процессов, тренировкой по выполняемым функциям и широким использованием совмещения обязанностей в зависимости от того, что было необходимо компании в данный период. Любой свободный служащий НЭ, независимо от своего положения, например, в часы «пик» помогал пассажирам донести их багаж, что существенно отличалось от практики других компаний.