Markets-Web.ru

Профессионалу классического маркетинга трудно будет понять и стойкое предубеждение, с которым в Providian относятся к маркетинговым бюджетам и квотам, определяемым при помощи разнообразных динамических таблиц. Но взгляд радикалов на бюджеты маркетинга сильно отличается от общепринятой точки зрения. Сэт Бэрэд утверждает, что все эти бюджетные планы, столь широко используемые в работе банков и крупных компаний по оказанию финансовых услуг, на практике становятся документами, которые обязывают маркетолога тратить деньги. Наличие таких документов не способствует развитию творческой атмосферы и духа предпринимательства, которыми так дорожат в Providian.

«Ответственный за работу с золотыми кредитками American Express в начале года располагает бюджетом в 20 млн. долларов, который предполагается потратить на расширение рынка сбыта и привлечение новых потребителей, — рассказывает Бэрэд. — Практически во всех компаниях, которые придерживаются традиционных взглядов на маркетинг, эти 20 миллионов являются подтверждением определенного статуса: они выделяют того, кто ими распоряжается, из числа других. Этот человек получает мандат на расходование указанной суммы».

Решение о том, что необходимо потратить ту или иную сумму, принимают в начале финансового года или квартала, отталкиваясь от намеченных результатов. В сфере обслуживания кредитных карт, например, общепринятым мерилом успеха считается число кредиток, которые были выданы потребителям. Именно этот показатель аналитики используют при определении финансовых достижений компании, при этом они не обращают внимания на то, насколько прибыльной была ее деятельность. Итак, American Express определяет, сколько золотых карточек должно быть выдано потребителям в IV квартале, и маркетологи компании стремятся во что бы то ни стало выполнить план, даже если для этого придется раздавать бесплатные карточки мужьям и женам клиентов или использовать другие ухищрения, которые не приносят компании никакого дохода.

В Providian привычка мыслить техническими категориями и широкое использование компьютерных моделей заставляют людей действовать по-другому. Решения о том, что именно предложить клиентам и сколько писем с предложениями разослать, принимаются ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Если Бэрэд тратит больше, чем ожидалось, это не является поводом для критики. «Никто не станет подвергать сомнению принятое мною решение, при условии, что оно является экономически выгодным, — говорит он. — В большой компании я буду героем, если истрачу только 19 из отпущенных мне 20 миллионов. Здесь я скорее могу ожидать вопроса: "А что бы ты мог сделать, если бы у тебя было еще 19 миллионов?"».

Поэтому руководители Providian не пытаются определить в начале года, какое количество почтовых отправлений необходимо послать потребителям. Вместо этого Бэрэд и его команда постоянно изучают поступающую информацию, фиксируют показатели отклика, процент завершения сделок и доходность капитала, производят квалифицированную оценку доходности и чистой приведенной стоимости кредитных карт и, регулярно собираясь вместе, определяют объем почтовой рассылки на текущую неделю.

Работа в рамках подобной системы, с использованием тщательно продуманных и хорошо отработанных моделей, не требует строгого планирования маркетинговых шагов и предварительной разработки бюджета. В отличие от большинства «консерваторов», которые предпочитают не заострять внимания на собственных ошибках, сотрудники Providian тратят немало времени на анализ уже реализованных решений, стараясь понять, что сработало, а что — нет.

Инженеры называют это контуром обратной связи. «Ну-ка, вспомним, что мы придумали в апреле месяце, — говорит Бэрэд. — Да, это было кошмарное решение; пусть оно станет для нас уроком. Попытку можно считать неудачной только в одном случае — если она вас ничему не научила. Чаще всего ваши эксперименты не приводят к появлению выдающегося продукта, но зато вы получаете возможность понять, чего делать не стоит, и избавить себя от удара граблями по лбу в будущем».