Markets-Web.ru

В таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относится структура компании Shell, а также в структурах большинства других крупных компаний требуется принятие решений как по поводу финансирования отдельных хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объемов ресурсов. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы БКГ. Современные крупные банки также представляют собой интегрированные корпоративные структуры с системой дочерних компаний и подразделений, предоставляющих разные виды услуг. Все множество банковских продуктов, ориентированных на различные сегментах рынка, выходят из одного и того же банковского холдинга, и, таким образом, соответствующие объемы и стоимость банковских услуг, равно как и прибыль, оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие из одного такого банковского холдинга продукты просто-напросто конкурируют между собой на рынке.

Основополагающей идеей модели Shell/DPM (DPM — Direct Policy Matrix (матрица направленной политики)) является заимствованная из модели БКГ идея о том, что общая стратегия банка должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель 8ке11/ВРМ ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем [27].

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель ВРМ представляет собой двумерную таблицу, где оси абсцисс и ординат (Х и Y) отражают, соответственно, сильные стороны банка (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт—рынок) привлекательность (рис. 23). Точнее, ось X отражает конкурентоспособность бизнес-сектора банка (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области), ось Y, таким образом, является общим измерением состояния и перспектив сегментов банковских услуг.

Рис. 23. Модель Shell/DPM.

Разбивка модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3x3) сделана не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Позиция «Лидер бизнеса».

Рыночный сегмент привлекателен и банк имеет в нем сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпах роста рынка высокие; слабых сторон банка, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока рыночный сегмент продолжает расти, для того чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

Позиция «Стратегия роста».

Рыночный сегмент умеренно привлекателен, но банк занимает в нем сильные позиции. Такой банк является одним из лидеров, находящимся в зрелой фазе жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Позиция «Стратегия генератора денежной наличности».

Банк занимает достаточно сильные позиции в непривлекательном рыночном сегменте. Он если и не лидер здесь, то один из лидеров. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в сегменте — снижающейся. Существует определенная угроза и со сторонах конкурентов, хотя продуктивность банка высока, а издержки — низки.