Markets-Web.ru

В результате анализа конкурентоспособности были выявлены основные недостатки (проблемы) в деятельности фирмы «Хюлс Тройсдат» на испанском рынке: слабая реклама (если средние затраты фирмы на рекламу составляли 2,5% от общего объема зарубежных продаж, то на рынке Испании предлагалось на начальном этапе его освоения увеличить эту цифру до 15%), слабое техническое обслуживание, отсутствие в Испании производственной базы и складских помещений, плохое знание сотрудниками фирмы, обслуживающими данный рынок, испанского языка.

Следующий этап разработки программы – это определение ее целей.

В качестве главной цели руководство фирмы приняло: достигнуть через 5 лет (к 1994 г.) объема продаж рам высшего качества на испанском рынке, равного 8–9% (от общего объема продаж рам на испанском рынке) и занять по этому показателю четвертое место среди фирм-конкурентов.

Эта главная цель была детализирована на девять подцелей:

1. Расширить ассортимент рам.

2. Наладить производство рам в Испании начиная с 1991 г.*.

3. Найти в Испании 12 постоянных клиентов-потребителей.

4. Улучшить качество рам.

5. Создать маркетинговую службу в Испании численностью в 3 человека.

6. Улучшить организацию сбыта.

7. Обеспечить знание испанского и немецкого языков всеми сотрудниками, ориентированными на рынок Испании.

8. Повысить уровень технического обслуживания.

9. Повысить уровень рекламы.

*Создание дочернего предприятия в Испании обусловлено следующим: лучшим знанием местных потребностей, сокращением транспортных затрат, лучшей адаптацией выпускаемой продукции к местным стандартам и другим требованиям, осуществлением платежей в местной валюте, отсутствием проблем по обмену валют, отсутствием таможенных проблем.

Под каждую подцель по приведенной ниже форме, была разработана соответствующая подпрограмма, включающая комплекс определенных мероприятий.

При организации работ по отдельным подпрограммам использовался принцип взаимного контроля: исполнитель (ответственный исполнитель) одной из подпрограмм являлся контролером другой подпрограммы и наоборот, при этом в рамках работ по программе он мог контролировать даже деятельность своих начальников.

В качестве примера перечислим некоторые мероприятия для отдельных подпрограмм.

Подпрограмма «Расширить ассортимент рам» включила следующие обобщенные мероприятия, которые в дальнейшем подвергались конкретизации: осуществить новые разработки, продемонстрировать новые разработки на ярмарках, внедрить новые разработки в производство и др.

Подпрограмма «Кадры» включила следующие обобщенные мероприятия: обосновать заявку на новое штатное расписание, после ее утверждения руководством фирмы осуществить подбор кадров в ФРГ и Испании, организовать обучение кадров и др.

Подпрограмма «Производство рам в Испании» включила следующие обобщенные мероприятия:

1. Создание рабочей группы для разработки подпрограммы. Эта группа помимо производственников включает коммерческого директора филиала фирмы в Испании, одного из руководящих сотрудников отдела сбыта фирмы, а также других необходимых специалистов.

2. Проработка и выбор варианта организации производства рам в Испании. Здесь рассматривались следующие варианты:

· покупка завода в Испании;

· кооперация с другими фирмами;

· создание собственного производства рам на дочернем предприятии в Испании, выпускающем в настоящее время покрытия для полов;