Markets-Web.ru

4. Какова организационная структура конкурента (структура функциональных подразделений)? Как в данной структуре закрепляются ответственность и полномочия по таким ключевым решениям, как размещение ресурсов, ценообразование, изменения банковских услуг? Организационная структура конкурента дает некоторые представления об относительном статусе различных функциональных сфер, способах координации и направлениях, считающихся стратегически важными.

5. Какие применяются системах контроля и стимулирования? Как определяется вознаграждение высшего управленческого персонала?

6. Какие менеджеры занимают руководящие посты в исследуемом банке? Каковы их образование и опыт? Кто из более молодого поколения менеджеров выглядит перспективным и специалистом в какой области он является? Существуют ли в привлечении работников со сторонах какие-либо закономерности, указывающие на возможные направления ее развития?

7. Существует ли очевидное единство среди менеджеров но вопросам будущих направлений? Существуют ли группировки менеджеров, выступающих за различные цели? Если да, то это может привести к внезапным изменениям стратегии при смене власти. Напротив, единодушие может вести к большой степени устойчивости и даже неуступчивости перед лицом неприятностей.

8. Каков состав совета директоров? Имеет ли он достаточное число внешних членов для осуществления эффективной независимой оценки? Какие именно внешние члены входят в совет, каковы их послужной список и связи с банком? Чьи интересы представляют (банков, юридических фирм и др.)?

Важность анализа целей конкурентов определяется тем, что он помогает избежать стратегических действий, которые послужат угрозой для конкурентов в достижении их целей и тем самым вызовут резкое столкновение.

Представления.

Второй важнейший компонент анализа конкурентов — выявление представлений каждого конкурента, которые делятся на две основные категории:

— представления конкурента о себе;

— представления конкурента о банковской системе и других банках.

Каждый банк действует исходя из тех или иных представлений о ситуации, в которой он находится. Например, банк может видеть себя в качестве социально ответственной организации, лидера банковской системы, обладателя лучшей системы обслуживания клиентов и т.д. Эти представления о собственной ситуации определяют поведение банка и его реакцию на события.

Представления конкурента о собственной ситуации могут быть верными или неверными. Если они неверных, возникает многообещающее стратегическое средство воздействия. Например, если конкурент считает, что пользуется самой большой лояльностью потребителей на рынке банковских услуг, что в действительности не так, то провокационное снижение цен может послужить эффективным средством укрепления позиций. Конкурент может решить не проводить ответное снижение цен, считая влияние цен на его долю рынка слабым, и убедится в том, что теряет свои позиции, не успев осознать ошибочность своих представлений.

Исследование представлений всех типов помогает выявить отклонения, или мертвые зоны, мешающие восприятию менеджерами их окружения. Мертвые зоны — это пространства, где конкурент либо вовсе не видит значимые явления (например, стратегические действия), либо воспринимает их неверно или слишком медленно. Обнаружение таких мертвых зон поможет банку определить действия, которые с наименьшей вероятностью вызовут немедленную ответную реакцию противодействия или реакция на которые не будет эффективной.