Markets-Web.ru

Хотя те, кто придерживается правил традиционного маркетинга, могут по достоинству оценивать достижения маркетинга радикального, часто они не знают, как применить эти достижения в тех условиях, в которых работают. По сути, чтобы понять, что такое радикальный маркетинг, нужно представлять себе, что такое маркетинг нерадикальный. Традиционный маркетинг:

• Требует размаха. Маркетинг, который используют в компаниях Procter & Gamble, Philip Morris, General Motors, Coca-Cola, Walt Disney и им подобных, — это изощренное искусство сильного воздействия, мощный двигатель не только торговли, но и самой культуры нашей нации. Чтобы заставить вертеться все эти колеса, таким организациям приходится мыслить с размахом: масштабные проекты, огромные рекламные бюджеты, гигантские аудитории. Пятьдесят крупнейших рекламодателей США в 1997 году потратили на рекламу почти 28 млрд. долларов. Рекламная кампания одной только Procter & Gamble стоила 2 млрд. долларов! Anheuser-Busch выложила за каждый тридцатисекун — дный ролик, показанный во время трансляции игр Суперкубка 1999 года, сногсшибательную сумму в 2 млн. долларов. Тем самым она практически удвоила подобный рекорд, поставленный во время предыдущего Суперкубка. Pepsi Cola, которая решила перекрасить банки и бутылки со своей газировкой в ярко-голубой цвет, запустила в 1997 году на американском

рынке массированную маркетингово-рекламную кампанию, которая обошлась ей в 500 млн. долларов. Годом раньше она затратила такую же сумму на то, чтобы провести подобную акцию за пределами Соединенных Штатов. Прежде чем новый дизайн упаковки был утвержден, в Новом Орлеане, Де-Мойне и на территории Европы были проведены крупномасштабные пробные маркетинговые акции. И все это для того, чтобы изменить оформление банок с газированной водой!

• Не отличается простотой. Яркий пример традиционного маркетинга в его концентрированном проявлении — «война двух кол»: Pepsi Cola и Coca-Cola. Столкнув лбами две громадные маркетинговые машины, вооруженные фундаментальными маркетинговыми теориями и методиками, она демонстрирует как лучшие, так и худшие стороны традиционного маркетинга. В этой войне многие сражения происходят на разных уровнях одного отдела маркетинга — молодые бойцы делят корпоративные ресурсы. Это война за долю рынка, битва демографических данных, масштабных и глубоких маркетинговых исследований, умелого приобретения площадей и времени в средствах массовой информации и изобретательной, но безумно дорогой рекламы.

• Выбирает в качестве мишени центр огромного «массового» рынка. Для многих из тех, кто занимается традиционным маркетингом, управление торговой маркой, реклама и маркетинговые исследования — это составляющие стратегии молниеносной войны. Исполины традиционного маркетинга не ищут подходов к какому-либо узкому сегменту рынка, они рассматривают размещение рекламы как работу с демографическими совокупностями: шесть минут в Sienfeld show, целевая аудитория — белые мужчины в возрасте от 25 до 40 лет, с тем, чтобы вечером в четверг обеспечить

охват 25 млн. семей. Покупка рекламного времени и рекламных площадей превратилась, по сути, в товарный бизнес, сходный с покупкой свиных желудков или фьючерсов на поставку соевых бобов на Чикагской товарной бирже. Даже сегодня, когда развитие новых технологий обусловило массовый переход к повсеместному изготовлению товара, отвечающего требованиям конкретного заказчика, в эпоху персонализированных почтовых рассылок, заключения сделок через Интернет и индивидуальных продаж, профессиональные маркетологи продолжают тратить бешеные деньги на получение огромного количества разнообразных данных, потом загружают эти данные в огромную пушку и палят из нее, надеясь куда-нибудь попасть. Как однажды сказал Джон Уоннамейкер, «Я знаю, что половина моей рекламы никому не нужна; не знаю только, какая именно половина».

• Оторван от потребителя. Чем крупнее маркетинговая структура, тем больше в ней бюрократических слоев, отделяющих маркетолога от потребителя. Когда такая сильная торговая марка, как зубная паста Crest, вдруг начинает терять долю рынка, бюрократическая система Procter & Gamble не позволяет компании оперативно реагировать не только на выпады более проворных конкурентов, но и на запросы журналистов, цель которых — донести информацию до потребителя. В 1997 году New York Times хотела взять у представителей компании интервью, посвященное ситуации с пастой Crest. Procter & Gamble понадобилось две недели, чтобы прийти к решению, что ответственные сотрудники комментировать эту проблему не будут. Крупные корпорации часто создают гигантские отделы маркетинга, отвечающие за сопровождение конкретных торговых марок. При этом в руки молодых специалистов, которые отделены от основной клиентской базы шестью-семью слоями бюрократии, попадают ценные