Markets-Web.ru

Коху был нужен партнер, и он бросил клич. Несколько коллег по Boston Consulting Group вручили ему свои резюме. «Но все эти люди были так похожи на меня», — вспоминает Кох. Повинуясь внезапному озарению, он решил, что первым наемным работником компании станет работавшая с ним в Boston Consulting секретарша, двадцатитрехлетняя Ронда Колмэн. Она была молода, привлекательна, общительна и по вечерам подрабатывала в качестве бармена и официантки. Ронда была хорошо знакома с жизнью бостонских баров, чем Кох, не являвшийся завсегдатаем таких заведений, похвастаться не мог, и ее знания обеспечивали новой компании как доступ на этот рынок, так и его глубокое понимание без всяких дорогостоящих исследований. Колмэн, четыре года назад окончившая школу секретарей, знала, как работают бары, кто принимает решения о закупках и что необходимо сделать, чтобы там появилось новое пиво.

Как это часто бывает во вновь созданных компаниях, Кох и Колмэн делили между собой все обязанности. Кох выучился управлять погрузчиком и самолично загружал ящики с пивом в кузов фургона. Колмэн, невыспавшаяся после ночной смены в баре, приползала в 6.30 на склад, садилась за руль грузовика и отправлялась доставлять товар заказчикам. Проведя целый день в переговорах с потенциальными покупателями, Кох вечером садился в самолет и летел в Питтсбург, чтобы проконтролировать ночную варку очередной партии пива, принять душ, переодеться в номере Holiday Inn и успеть на очередной рейс в Бостон, где ему предстояло снова рассказывать клиентам о достоинствах Samuel Adams.

Третьим сотрудником Boston Beer Company вскоре стала Сэлли Джексон, которая занималась связями с общественностью и специализировалась на обслуживании ресторанно-гостиничного бизнеса Бостона. Кох предложил ей заниматься делами Boston Beer Company и пообещал 36 000 долларов в год. Джексон подсчитала, что предложенной суммы едва хватит на оплату ее гонорара, но никак не достаточно для покрытия накладных расходов. Поскольку дополнительных денег у Коха не было, он заплатил ей акциями, и Джексон получила в собственность 2% компании.

Посовещавшись, Джексон и Кох отказались от классической схемы продвижения новой компании. Если бы Джексон начала готовить информационные подборки для прессы и лично общаться с журналистами, пресса отнеслась бы к Boston Beer как к еще одной крупной фирме, ничем не отличающейся от сотен давно им известных. Джексон хотела, чтобы они увидели, что Boston Beer Company — это упрямая новорожденная малышка, отчаянно пробивающая себе дорогу на бостонский рынок. Было решено, что Кох станет сам рассказывать представителям печати свою историю. При этом вместо того чтобы обращаться к корреспондентам, которые освещают вопросы питания или стиля жизни, он будет атаковать тех, кто освещает события в мире бизнеса. Таким образом, Boston Beer добьется двойного эффекта: с одной стороны, она получит известность, с другой — привлечет внимание своей целевой аудитории, мужчин в возрасте от 21 до 49 лет, которые традиционно являются основными читателями деловой прессы.

Увлеченность Коха и его дар рассказчика обеспечили ему внимание средств массовой информации. Первой победой стала статья в Business Week. «Моя семья занималась изготовлением пива еще в те времена, когда Эберхард Анхойзер торговал мылом», — похвалялся в ней Кох. С помощью Джексон, которая направляла его шаги, Кох на несколько лет стал признанным любимчиком прессы. Его имя мелькало на страницах People, New York Times, Fortune, Wall Street Journal, USA Today, Newsweek, Forbes и других американских газет и журналов. Классический пример радикального маркетинга: история Boston Beer стала достоянием десятков миллионов потенциальных потребителей, при этом самой компании не пришлось потратить на это ни одного цента.