Markets-Web.ru

Упрочившая свое благосостояние Boston Beer продолжает оставаться объектом как восторженных похвал, так и ожесточенных дискуссий, а Джим Кох очутился перед лицом неизбежной для любого «радикала» проблемы. Значительный рост рынка традиционного пива привел к изменению правил игры. Больше 10 лет Boston Beer направляла свои усилия на то, чтобы привить Америке новое отношение к пиву, и результатом ее усилий стал бурный рост этой отрасли. По мнению Коха, времена семимильных шагов прошли, и теперь компанию ожидает стабильное, равномерно развитие, база для которого была заложена в предыдущие годы.

«Мы нашли свою нишу, а ниша — это ограниченное пространство, — говорит Кох. — Ее границы защищают нас от "крутых парней", но в то же время они сдерживают и нас самих». Кох утверждает, что они с Колмэн с самого начала понимали, что, ориентируясь на аудиторию, которая ищет более качественное пиво, компания рано или поздно достигнет своего предела. «Это нормально, — говорит Кох. — Лучше быть номером один для 1% потребителей, чем номером пять для 90%. Номером пять в таком раскладе является Stroh's».

Резкое расширение предложения на рынке «особого» пива стало проблемой для брэнда Samuel Adams, основную клиентуру которого составляли люди, сделавшие поиск новых ощущений стилем своей жизни. Перед Кохом стояла задача вернуть «испытателей» в лоно Boston Beer, не переставая при этом пополнять армию поклонников Sam Adams за счет новообращенных. По мнению Колмэн, в конце 90-х компания оказалась на распутье. Ей предстояло найти ответ на вопрос: что дальше? Все знают, что Sam Adams — это отличное пиво, которое пользуется популярностью, и что из этого?

Колмэн считала, что торговая марка нуждается в перепозиционировании и омоложении своей целевой аудитории. Она отмечала, что Кох всегда активно интересовался каждым аспектом деятельности компании, от принятия финансовых решений до внесения изменений в рецепты продукта; его проницательность и энтузиазм играли огромную роль в деле развития компании. Однако для дальнейшего продвижения торговой марки требовалась стройная маркетинговая стратегия, для создания которой одной интуиции Коха было уже недостаточно.

To, что произошло дальше, может стать важным уроком для сторонников радикальных маркетинговых подходов. Кох скрепя сердце отказался от категорического неприятия традиционного маркетинга. Четыре года назад Boston Beer, которая на протяжении 10 лет вообще не имела отдела маркетинга как такового, обзавелась вице-президентом по развитию торговой марки. Вице-президент, имевший опыт традиционного маркетинга в секторе пивоварения, получил зеленый свет на расширение маркетинговой деятельности компании. Кох дал согласие на использование методов, о которых еще несколько лет назад и речи быть не могло. В Boston Beer появилось то, к чему он всегда питал отвращение: исследования рынка, фокусные группы, работа с приглашенными консультантами и 15-миллионный бюджет на теле- и радиорекламу. Основные принципы радикального маркетинга, в том числе непосредственное участие первого лица в принятии маркетинговых решений, а также небольшой размер и компактность маркетинговых структур, пали под напором традиционных технологий.

Неприятным, но предсказуемым итогом этих усилий стало полное фиаско нового вице-президента. В 1998 году потерпевший поражение маркетолог с позором покинул Boston Beer Company. Он сумел создать отдел маркетинга, прилежно выплачивал огромные гонорары приглашенным консультантам и благополучно заключил договор с влиятельным рекламным агентством — только все это отнюдь не помогло увеличить объем продаж. Свернув в наезженную маркетинговую колею, Boston Beer заразилась типичной болезнью гигантских корпораций, отягощенных большими маркетинговыми отделами: каждая отдельная группа маркетологов стремится оптимизировать именно свой участок работ, что, как правило, приводит к ослаблению торговой марки в целом.

Кох пришел в ужас, когда из отдела маркетинга посыпались предложения о создании новых упаковок, украшенных снеговиками и парусниками, и о проведении рекламных акций с раздачей спутниковых тарелок. «При чем тут мы? Причем тут Sam Adams? — возмутился Кох. — Что мы пытаемся сказать потребителю? Что связывает нас со спутниковыми тарелками? Со снеговиками? В нашей радиорекламе то шумно лакают пиво прямо с пола, то играют на ложках . Какое это имеет к нам отношение?»

По словам Коха, когда он делал все сам, графика была неуклюжей, формулировки — грубыми, но реклама выполняла свою задачу, потому что доходчиво и ясно выражала индивидуальность компании. И соответствовала образу ее торговой марки.

Интуиция подсказывала Коху, что маркетинговая задача компании — «вернуть свое лицо». Он снова взял управление функцией маркетинга в свои руки; все маркетинговые решения теперь должны утверждаться лично Кохом. «Я один по-настоящему понимаю, что такое Sam Adams. Я его создал, — говорит Кох. — Комиссии редко приходят к единодушному мнению. Комиссия — это средство достижения компромисса. A Samuel Adams не нужны компромиссы».