Markets-Web.ru

Вечно конфликтующие между собой сотрудники способны разрушить всю организацию изнутри и ассоциируются с бомбой замедленного действия. С компаньонами, товарищами по деловым вопросам тоже нужно быть крайне осторожными. Так или иначе вы не заинтересованы усугублять ситуацию и разрывать отношения. Нежелание терять прочные связи, создавать ситуацию, негативно влияющую на сбыт товара, а также заинтересованность в противоположной стороне как в партнере ведут к пониманию того, что важно уметь находить решения в подобных ситуациях и делать это грамотно. Непрофессионализм чаще всего оставляет обе стороны проигравшими, а столкновение интересов при этом продолжает «летать в воздухе».

Безусловно, конфликт рождается из-за недостатка понимания, несогласия принимать идеи, мысли, цели других людей. Соответственно, столкновение взглядов, убеждений усиливает конфликт. Если разногласий много или они достаточно высоки, то чем острее конфликт, тем сильнее переживает каждый из его участников. Люди эмоциональные, принимающие все «близко к сердцу», могут получить сильнейшую эмоциональную травму. То, что чувствует, переживает участник событий, дано ощутить только ему одному, внешне он может быть сдержанным и не показывать вида, хотя внутри него «кипит ураган». Со стороны не всегда можно догадаться о внутреннем состоянии, ведь через внешние формы общения или поведения человек показывает лишь часть своего потенциала.

Важно не только уметь управлять сложными конфликтными ситуациями, но и позаботиться о том, чтобы они не возникали вовсе. Как было сказано в предыдущих главах, мерчандайзинг не только проявляется визуально, но и коммуникативно, как в собственных магазинах и иных местах продаж, так и при реализации товара через продавца.

Для профилактики конфликтов внутри организации применяется следующее.

1. Создание доверительных отношений, развитие корпоративной культуры, деловые игры, более тесное общение с руководством. Все мероприятия, направленные на сплочение коллектива и создание духа единства на основе общения, тесного взаимодействия и сотрудничества.

2. Исключение некачественных коммуникаций и доработка всех каналов передачи информации. Чтобы слухи не порождали негативные всплески и другую реакцию, нужно работать над профилактикой эффекта «испорченного телефона».

3. Установить конкретные обязанности и задачи для сотрудников, определить роль каждого и справедливо оценивать их труд. Если один работник будет оценен соответственно своей работе, а равный труд другого останется без поощрения, то это может привести к конфликту.

4. Избежать возможных конфликтов внутри организации помогают и общие задачи, когда вы не ставите для каждого сотрудника свою отдельную цель, а достигаете ее совместно, например группой людей, отделами или всей организацией. Лучше, если такие цели будут установлены на длительный период времени (от года до нескольких лет), при этом все участники совместной работы будут заинтересованы не только в результате, но и в продуктивной коллективной работе.

5. Создание общекорпоративных стандартов и правил поможет несколько уравнять между собой сотрудников, где никто в равных условиях не сможет позволить себе большего, чем возможно.

6. Стимулирование работников можно применять как за хорошую работу, так и за поиск новых решений и эффективных, ценных для компании идей. Полезно устраивать конкурсы, например на лучшее предложение и т.п. Коллектив будет жить в здоровом состязании, что также увеличит результативность и организацию рабочего процесса, снизит риск возникновения конфликтных ситуаций. Играючи, коллектив более сближается и приобретает терпимость к возможным негативным моментам. Климат заслуженных поощрений в любой форме преобладает в свободных доброжелательных отношениях. Также не исключено наличие сотрудника внутри организации, который считает своей миссией сглаживать острые углы или делает это непроизвольно в силу характера. Если такие активные люди, неформальные лидеры, работающие «докторами» эмоциональных противоборств, присутствуют, помогают вовремя заметить и устранить намечающийся конфликт в коллективе, то они обязательно должны быть вознаграждены за свой вклад в общее дело. Премия, грамота, похвала руководства должны дать понять, что такой вклад ценен, что позволит сотруднику охотнее продолжать данное ремесло, подбирая ключи к решению и устраняя возможные конфликты.

7. Простота и прозрачность структуры и схем действия организации тоже работает на оздоровление климата в коллективе. Если сотрудник уверен, что он выполняет определенные действия, которые ведут за собой конкретные результаты, которые в свою очередь влияют на производительность и не останутся незамеченными, то ему легче работается, и психологический климат более легок. Усложнения любого рода, в том числе и формальность, часто наблюдается в крупных компаниях и называется синдромом «больших организаций». Например, сотруднику нужен выходной день, и он просит с ним поменяться, осуществляя между собой данное соглашение, нужно поставить в известность менеджера. Если тот не против, сотрудники оформляют соответствующую служебную записку и передают ее на подпись руководителю отдела, если тот согласится и подпишет лист, то сотрудники смогут поменяться рабочими днями или сменами. В процессе ожидания данного решения сотрудники переживают и находятся в неопределенности (подпишет или нет), они не могут быть уверенными, и планы, неотложные дела ставятся под угрозу. Конечно, такого рода системы, когда все сложно и непонятно, ведут за собой не только недовольство коллектива, нагнетание психологического климата, но и ряд других последствий, являясь хорошей почвой для появления все новых и новых конфликтов и неприятных ситуаций.