Markets-Web.ru

Как мы уже отмечали, подобный анализ должен проводиться регулярно, с определенной периодичностью. Если вы построили в компании работающую информационную систему маркетинга, сложностей у вас быть не должно. Можем посоветовать увязать периодичность анализа с одним из периодов планирования, например с квартальным или полугодовым. В этом случае у вас будет возможность откорректировать существующие планы.

Следующий этап вашего анализа - микроэкономический анализ ближайшего рыночного окружения. Часто в качестве модели для анализа конкурентоспособности в отрасли предлагается использовать модель М. Портера, которая приведена на рис. 3.1. Почему бы и нет? Она вполне подходит для анализа, поскольку на ней представлены те участники рынка, которые могут создавать угрозы для компании.

Рис. 3.1. Движущие силы конкуренции в отрасли (модель М. Портера)

М. Портер советует оценивать угрозы и предлагает пути их минимизации. Однако его рекомендации относятся к крупным предприятиям - лидерам отрасли. Например, он предлагает предпринять меры для повышения барьеров для входа на рынок новых фирм из других отраслей, что вряд ли применимо к тому рынку, на котором работает ваша компания, и тем более к самой компании. Тем не менее эта схема позволяет учесть некоторые угрозы, которые, хотя и могут быть оценены с помощью STEP-анализа, более отчетливо видны при рассмотрении под этим углом зрения. Описание модели Портера можно найти в любом учебнике. Просто хотелось обратить внимание на ее пользу для систематизации рассуждений об угрозах. Давайте определим, на что стоит обратить внимание при анализе угроз.

Рыночная власть поставщиков (в формулировке М. Портера) представляет угрозу, которая может рассматриваться как важная, если трудно сменить поставщика или невозможно использовать товары-заменители. В этом случае при повышении цен поставщиком компании придется пожертвовать частью прибыли. Особенно это важно для небольших фирм, закупающих сырье у крупных игроков рынка, для которых они не представляют серьезного экономического интереса. Стоит отметить, что угрозы определяются в том числе и фактическим состоянием дел в компании, поэтому сильная зависимость от поставщика может рассматриваться и как ее слабость.

Рыночная власть покупателей наиболее знакома небольшим компаниям, работающим с крупными региональными дилерами, как, впрочем, и фирмам, поставляющим товары торговым сетям. И в том, и в другом случае правила игры диктуют клиенты. Если ситуация на рынке развивается неблагоприятно для ваших контрагентов, есть большая вероятность, что они попытаются решить свои проблемы за ваш счет. Примером могут служить попытки сетевых ритейлеров зафиксировать закупочные цены, несмотря на увеличившиеся накладные расходы поставщиков. И опять же подобную ситуацию - зависимость от 1-2 крупных клиентов, можно рассматривать как слабость компании.

Угрозы появления товаров-заменителей часто упускаются из вида, так как многие предполагают, что конкуренция идет только между компаниями, поставляющими аналогичные товары. Но ведь покупатель может решить свои проблемы различными способами, поэтому ни в коем случае не стоит забывать об этих угрозах. Иногда полезно рассматривать свой рынок не в терминах отрасли, а с точки зрения решения проблем покупателя. Скажем, если рассмотреть рынок стеновых панелей из МДФ, то окажется, что за выбор покупателя борются не только производители самих стеновых панелей, но и производители, например, гипсокартона, который актуален при необходимости быстро завершить отделку офиса. Поэтому при определении стоимости приходилось принимать во внимание не только продукцию конкурентов, но и стоимость одного квадратного метра готовой отделки, выполненной из других материалов.